產(chǎn)品經(jīng)理如何做好電信產(chǎn)品營銷？
我們知道, 產(chǎn)品營銷是產(chǎn)品經(jīng)理工作職責(zé)之一, 產(chǎn)品經(jīng)理如何才能做好產(chǎn)品營銷呢? 我認為, 產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該從業(yè)務(wù)模式入手, 要解決是否存在業(yè)務(wù)模式, 是否需要提出業(yè)務(wù)模式, 如何培育業(yè)務(wù)模式下的價值鏈, 然后得出產(chǎn)品在業(yè)務(wù)模式中的位置, 從而根據(jù)企業(yè)具體狀況實現(xiàn)產(chǎn)品營銷. 提升企業(yè)核心競爭力。
企業(yè)競爭力
在企業(yè)發(fā)展中, 特別在技術(shù)型企業(yè)發(fā)展中, 我們常常為完成預(yù)算, 完成指標(biāo)努力, 老板往往把這種壓力傳遞給企業(yè)的各個部門或者關(guān)鍵人. 本質(zhì)而言, 企業(yè)發(fā)展毫無疑問決定于企業(yè)收益, 這是企業(yè)的更本問題。而這種指標(biāo)的傳遞更本無夷于問題解決.
企業(yè)要發(fā)展, 著手眼前,企業(yè)要扭虧盈利, 這是一個各方配合的過程, 是一個需要時間的過程, 3-5天解決不了公司盈利,也決定不了公司發(fā)展問題.
現(xiàn)實工作中, 我們常常聽到這樣的話語 "我們公司技術(shù)不行, 無法于其他公司競爭", "我們公司沒有市場拓展的能力, 也沒有關(guān)系, 打不開市場.", "我們公司沒有一個像樣的產(chǎn)品, 拿什么去賣", 這些觀點, 無疑反映出具有的普遍問題。
現(xiàn)代企業(yè), 競爭激烈, 以電信增值業(yè)務(wù)為例, 中國國內(nèi)目前有數(shù)千家。這龐大企業(yè)群瓜分增值業(yè)務(wù)市場, 是否每一家公司盈利, 我想只有企業(yè)的老板知道其中的痛苦與無賴。
企業(yè)要發(fā)展, 關(guān)鍵于企業(yè)的核心競爭力, 企業(yè)如何具有核心競爭力, 特別是通信企業(yè), 我認為, 通信企業(yè)要具有核心競爭力, 決定于三個因素: 市場, 產(chǎn)品, 技術(shù). 這三個因素構(gòu)筑企業(yè)強大競爭力---競爭力三角型. 三角型的邊則是產(chǎn)品經(jīng)理的活動軌道.。圖1-1
圖1-1
產(chǎn)品經(jīng)理職能
我們知道, 產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理管理制度源于國外企業(yè), 并在國外企業(yè)取得巨大成功, 而引進到中國這幾年中, 產(chǎn)品經(jīng)理制度確舉步艱危, 為什么產(chǎn)品經(jīng)理能在國外取得成功,而國內(nèi)效果不明顯呢, 這要從產(chǎn)品經(jīng)理職能說起.
產(chǎn)品經(jīng)理，國內(nèi)人士把他稱之為品牌經(jīng)理。他反應(yīng)出產(chǎn)品經(jīng)理責(zé)任: 對一個品牌負責(zé)，對一個產(chǎn)品負責(zé)。產(chǎn)品經(jīng)理要深入到客戶中間, 以自己豐富的行業(yè)背景知識和對客戶需求的實際了解, 提出產(chǎn)品目標(biāo)和產(chǎn)品計劃. 制定產(chǎn)品的品牌策略. 制定和推銷營銷計劃. 產(chǎn)品經(jīng)理的是一個橫向的管理和溝通過程. 他與各個職能部分,如客戶, 業(yè)務(wù), 市場, 營銷, 開發(fā)等進行大量的溝通,協(xié)調(diào).。如圖(1-2).。從形式上說, 產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品品牌經(jīng)營過程中形成一個強大而專業(yè)的為品牌負責(zé)的團隊, 使各個職能部門責(zé)任能有效對接起來. 減少企業(yè)內(nèi)耗, 提升企業(yè)效率。
產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé):
1: 到客戶中間去, 深入分析用戶需求.
2: 在需求分析基礎(chǔ)上提出產(chǎn)品概念,產(chǎn)品品牌.
3: 產(chǎn)品立項.
4: 產(chǎn)品目標(biāo)設(shè)計.
5: 產(chǎn)品營銷.
6: 產(chǎn)品改進升級.
國內(nèi)產(chǎn)品經(jīng)理制度的問題:
1: 產(chǎn)品經(jīng)理制度認識不足
國內(nèi)的產(chǎn)品經(jīng)理制度經(jīng)歷的時間較短, 它對國內(nèi)很多企業(yè)而言還是一個新型管理制度, 習(xí)慣于部門職能"縱向管理, 老板協(xié)調(diào)"的國內(nèi)企業(yè)對這種職能分配幾乎無法下手. 最終實現(xiàn)的產(chǎn)品經(jīng)理制度也是一種"中外結(jié)合"的奇形形式
2: 職能部門與產(chǎn)品經(jīng)理制度的沖突
職能部門實行的是縱向管理制度, 部門基本上又日常工作需求, 部門的管理者不但管理行政事務(wù),而且也管理部門工作的內(nèi)部安排. 而產(chǎn)品經(jīng)理制度強調(diào)縱向的協(xié)調(diào)管理. 部門績效管理幾乎沒有包含對產(chǎn)品經(jīng)理制度的支持. 在這種狀況下, 產(chǎn)品經(jīng)理的工作幾乎是有氣無力.
3: 產(chǎn)品經(jīng)理就是售前工程師
國內(nèi)產(chǎn)品經(jīng)理幾乎是清一色的售前工程師, 在工作中, 我們往往發(fā)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的要求就是等同售前工程師, 國內(nèi)企業(yè)往往把售前工程師歸于市場管理部門. 在這一狀況下, 售前工程師如何能履行產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)呢?
產(chǎn)品經(jīng)理制度下的電信產(chǎn)品營銷
從前面我們知道, 產(chǎn)品經(jīng)理在現(xiàn)代電信企業(yè)發(fā)揮越來越重要的作用, 而且產(chǎn)品經(jīng)理制度解決了許多中國企業(yè)的"國產(chǎn)病"(企業(yè)內(nèi)部溝通,協(xié)調(diào)困難, 責(zé)與權(quán)不明確等). 產(chǎn)品經(jīng)理從市場需求分析, 塑造品牌, 產(chǎn)品規(guī)劃到產(chǎn)品推廣都扮演重要角色, 那么產(chǎn)品經(jīng)理如何做產(chǎn)品營銷呢? 這里, 我們根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任, 提升產(chǎn)品經(jīng)理認識層面, 把握消費者需求, 為不同企業(yè)服務(wù), 先實現(xiàn)業(yè)務(wù)模式的營銷, 然后實現(xiàn)產(chǎn)品的營銷. 當(dāng)然, 企業(yè)不同, 企業(yè)規(guī)模不同, 方法也不同。
大型企業(yè) - 制造業(yè)務(wù)模式.
大型電信企業(yè), 他們業(yè)務(wù)涉及電信行業(yè)的方方面面, 同時與電信運營商有緊密的合作關(guān)系, 他們幾乎影響電信運營商的商業(yè)策略. 這些企業(yè)具有強大的經(jīng)濟后盾, 保持著一支強大的決策分析能力, 無數(shù)通信組織專家, 市場專家, 營銷專家, 品牌專家為其服務(wù). 所以,這些企業(yè)往往能從宏觀把握市場動態(tài), 提出業(yè)務(wù)模式. 可以說他們在制造業(yè)務(wù)模式。
業(yè)務(wù)模式的制造者的產(chǎn)品營銷模式也不同, 他們首先推行的是模式營銷, 讓這種模式經(jīng)歷從無到有的過程, 而且不斷給政策, 企業(yè)施加影響, 所以他們是業(yè)務(wù)模式實現(xiàn)的創(chuàng)造者, 也是模式實現(xiàn)后的最大盈家. 產(chǎn)品經(jīng)理的營銷前期重點是模式的營銷。
中型企業(yè) - 實現(xiàn)業(yè)務(wù)模式
中型企業(yè)基本上沒有力量創(chuàng)造一種宏觀業(yè)務(wù)模式, 就算他們能發(fā)現(xiàn)一種業(yè)務(wù)模式,他們也無力去實現(xiàn)業(yè)務(wù)模式對社會各個層面的影響. 反而, 中型企業(yè)往往是業(yè)務(wù)模式下的第一個追隨者, 他們根據(jù)企業(yè)自身的特點, 準(zhǔn)確定位自身在業(yè)務(wù)模式所產(chǎn)生的價值鏈中的位置, 快速應(yīng)變, 設(shè)計制造新產(chǎn)品。
所以,產(chǎn)品經(jīng)理在中型企業(yè)中往往能把產(chǎn)品經(jīng)理的職能發(fā)揮得淋漓盡致, 用盡其能,顯盡其才。
小型企業(yè) - 分享業(yè)務(wù)模式
小型企業(yè)處于業(yè)務(wù)模式所產(chǎn)生的價值鏈中的下游, 中型企業(yè)支撐其運作平臺。小型企業(yè)只能從服務(wù)著手, 細分客戶群體, 挖掘行業(yè)應(yīng)用, 從小得收益中積累, 向地域方向發(fā)展. 從而實現(xiàn)他們得價值。目前移動sp市場就是他們的具體體現(xiàn)。
所以這些企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理的營銷帶有明顯服務(wù)的特征, 服務(wù)是他們最主要的營銷策略. 用服務(wù)去打動用戶, 為用戶接受, 并實現(xiàn)盈利是他們的目標(biāo)。
不管何種企業(yè), 各個企業(yè)都共同培育生態(tài)價值鏈, 準(zhǔn)確定位企業(yè)自己在生態(tài)鏈上的位置, 共分市場. 共享利潤。 圖1-3
當(dāng)然, 在產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)權(quán)清晰的前提下, 任何企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理都可以根據(jù)自身經(jīng)驗和市場預(yù)測, 設(shè)計業(yè)務(wù)模式, 把業(yè)務(wù)模式推廣給價值鏈上的各個企業(yè). 從而實現(xiàn)企業(yè)自身的價值. 毫無疑問, 企業(yè)收益在價值鏈上呈現(xiàn)遞減趨勢, 企業(yè)數(shù)目確實在價值鏈上呈現(xiàn)遞增, 這也是生態(tài)圈的必然規(guī)律. 產(chǎn)品經(jīng)理要認識自身位置, 認識自身企業(yè)狀況, 準(zhǔn)確把握營銷的策略。
[產(chǎn)品經(jīng)理如何做好電信產(chǎn)品營銷？]
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