21世紀選才新標準：潛力比能力更重要
數年前，某電子產品零售業的家族企業為規范管理和擴展業務需要招聘一位CEO，我受邀參與獵頭工作。我與即將離職的CEO以及董事會共同確定崗位描述，然后開始搜尋和評估候選人。最后找到的候選人符合我們提出的所有條件：畢業于頂級院校，有業內幾家頂尖公司的工作經歷，擔任過一家有國際聲望大公司的區域經理。更重要的是，在我們制定的每一項“能力”得分上，他都達標。但事實證明上述這一切都無效，他無法適應當時技術、競爭和法規方面出現的巨變。任期內表現平平，公司不得不在3年后勸退他。
為什么這位看似合適的CEO人選，卻在實戰中敗北?原因在于潛力，即具有成長為復合型人才和適應復雜多變環境的能力。
30年來，我一直評估和跟蹤高管業績。基于實戰經驗和深入研究，我確認：潛力是能夠預測各級職位人選能否成功的最重要因素，不論初級、C級管理者還是董事會成員都是如此。我已經掌握如何判斷候選者是否具有潛力的方法，以及如何幫助公司開發和利用這樣人才，并將在本文中分享這些經驗。當下商海變幻莫測，國際市場對精英人才的爭奪越來越激烈，企業及其領導者必須進入識別人才的全新時代。我們對人才的評價標準已由體力、智力、經驗和能力，轉變為潛力。
20世紀80年代，我進入了獵頭行業。這一時代人才識別的新標準，今天依舊盛行——“能力”。能力標準符合當時情況，因為技術革命和產業融合讓職位描述變得越來越復雜，使得過往經驗和業績與新職位的相關度降低。因此，我們將一份工作分解為不同能力，從而找到符合能力組合的正確候選人。在聘任領導者時，情商也成為比智商更重要的標準。
如今，我們剛進入識別人才的第四個時代，潛力成為重中之重。如今的商業環境酷似戰場——VUCA——復雜、多變、模糊且充滿不確定性，以能力來評估和任免人才顯然已經不夠。同一個人，目前成功擔任某一職務，并不意味著他在新職務上也能成功，因為競爭環境、公司戰略、合作對象和團隊成員都會發生變化。所以現在問題不是你公司的員工和領導是否具備正確能力，而是他們是否具有學習新能力的潛力。
那么企業和組織應如何識別潛力人才、有效留住人才和開展培訓項目進一步提高人才水平?
優化聘用流程
第一步，選對人。正如亞馬遜CEO貝索斯在1998年所說：“制定人才聘用高標準，現在是、將來也是公司成功最關鍵的要素。”那么在評估求職者和員工時，如何衡量其潛力呢?
作為發展和晉升有為管理者的“綠色通道”，很多公司都有比較成熟的“潛力培養”項目。但其中大多數只能叫做“以前優秀”項目，參加者多因業績好而被認定為未來表現佳。但在VUCA情況下，這種預測并不可靠。在我主導的高管項目中，80%的參加者說他們公司已經棄用經驗主義的數據模型。我承認，評估潛能比評估智商、業績表現和各類能力都困難，但并非無法實現。經過20多年完善，億康先達開發的模型，準確率至少可以達到85%。
我們發現衡量潛力的第一個指標是正確的動機，以強烈責任感和極高投入度去追尋一個大公無私的目標。高潛力者不僅有上進心，希望個人能有所建樹，也心存高遠集體目標，他們往往十分謙遜，努力做到更好。我們把動機放到首位，因為動機不容易改變，而且通常是潛意識的流露——這是一種品質。如果某人動機總是考慮一己之利，他根本不會改。
根據研究，我們還判斷出有潛力候選人具備的四種特質：
好奇心：渴望獲得新體驗、新知識以及別人反饋，以開放心態學習和改進。
洞見：收集并準確理解新信息的能力。
參與：善于運用感情和邏輯進行溝通，能夠說服他人并與他人建立聯系。
決心：面臨挑戰或在逆境中受挫時，依舊能為目標不懈努力。
那么如何一眼辨別出應聘者或員工的潛力?通過深入的談話，討論其職業經歷，做詳盡的背景調查，挖掘出候選人的很多故事，進而判斷其是否具有或缺乏這些特質。比如，不能直接問“你有好奇心嗎?”而應該尋找種種跡象，判斷他是否愿意自我提高、喜歡學習，以及能否在失敗中吸取教訓。
比較恰當的提問方式：
如果有人頂撞你，你會作何反應?
如何讓團隊中其他成員發表意見?
如何拓展思維、增加經驗和進行個人發展?
如何建立學習型組織?
如何了解未知的領域?
提問題時，應要求對方回答具體事例，深入了解動機、洞見、參與和決心。還要與了解他的經理、同事和直接領導詳談。
領導者必須在組織上下推廣這些訪談技巧。研究者發現，優秀訪談者評估的準確度和候選人最終表現好壞正相關。然而，與其參考某些糟糕訪談者的建議，還不如拋硬幣。總之，很少有管理者從商學院或雇主那里學到過評估技巧。在對高管人才管理項目的調研中，我發現，只有30%的人認為，其公司提供了足夠培訓。多數組織里似乎都有好壞不分的招聘專員。
相比之下，重視招聘過程準確度的企業能大幅提高成功選拔人才的概率。例如，亞馬遜擁有數百名兢兢業業的內部招聘專員，開設有效評估培訓項目，甚至有一批經過認證的“高標準”專員。他們在某一部門工作，同時也評估和否決其他領域的候選人。
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