賣盒飯也能做到世界500強(qiáng)的勵志創(chuàng)業(yè)故事
今年是索迪斯進(jìn)入中國的20周年。同是做餐飲服務(wù)，但它的知名度顯然遠(yuǎn)低于肯德基、麥當(dāng)勞、必勝客等洋餐飲。因?yàn)樗鞯纤闺m然賣盒飯，但它直接面對的主要是企業(yè)、醫(yī)院、學(xué)校和機(jī)構(gòu)。 賣盒飯如何成為橫跨80個(gè)國家、營收180億歐元的世界500強(qiáng)?
對大多數(shù)上班族來說，一日三餐大多都是通過在家、自帶、外賣、餐館和食堂等途徑解決。如果你留心，就會發(fā)現(xiàn)，不少公司或機(jī)構(gòu)會將食堂業(yè)務(wù)外包。不過，鮮為人知的是，餐飲外包服務(wù)領(lǐng)域也有世界500強(qiáng)公司的身影——來自法國的索迪斯。
今年是索迪斯進(jìn)入中國的20周年。同是做餐飲服務(wù)，但它的知名度顯然遠(yuǎn)低于肯德基、麥當(dāng)勞、必勝客等洋餐飲。因?yàn)樗鞯纤闺m然賣盒飯，但它直接面對的主要是企業(yè)、醫(yī)院、學(xué)校和機(jī)構(gòu)。
賣盒飯如何成為橫跨80個(gè)國家、營收180億歐元的世界500強(qiáng)?
創(chuàng)始人皮埃爾·白龍 (Pierre Belon)的理念是，把傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)做到極致，量化每一個(gè)操作步驟，無論做什么，企業(yè)自然能獲得良性成長。而憑借這個(gè)“小生意”，皮埃爾在福布斯富豪榜上的身家達(dá)45億美元。
二代創(chuàng)業(yè)
和《基督山伯爵》的主人公一樣，皮埃爾·白龍來自法國馬賽，與大海有著密切的關(guān)系。作為歐洲首屈一指的港口城市，馬賽綿延悠長的海岸線造就了發(fā)達(dá)的港口貿(mào)易和海運(yùn)業(yè)，白龍家族從19世紀(jì)就開始從事海運(yùn)供給服務(wù)。
皮埃爾生于1930年，從法國著名的巴黎高等商學(xué)院畢業(yè)后，于1958年加入家族事業(yè)。在公司里摸爬滾打了幾年后，皮埃爾向父親提出：馬賽的水上后勤業(yè)正在衰退，他要脫離家族自創(chuàng)事業(yè)。
這是因?yàn)椋S著法國去殖民化的浪潮，馬賽的海運(yùn)份額在逐年降低，而二戰(zhàn)后歐洲經(jīng)濟(jì)的復(fù)興卻拉動了服務(wù)業(yè)，很多企業(yè)開始設(shè)立公司食堂，催生餐飲外包服務(wù)的興起。皮埃爾看到了這一點(diǎn)，于1966年成立索迪斯。
借助于家族60多年來為海上豪華航線和游船提供餐飲服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，索迪斯開始致力于為企業(yè)、學(xué)校、醫(yī)院等各種單位團(tuán)體客戶提供服務(wù)。
一年后，索迪斯接到法國國家太空研究中心的請求，為其法屬圭亞那的航天中心提供地面設(shè)施的維護(hù)，同時(shí)還要建造管理一家旅店和一個(gè)小超市。這是個(gè)強(qiáng)烈的信號：如果客戶非常滿意，有可能引領(lǐng)公司的服務(wù)業(yè)務(wù)延伸至未曾企及的領(lǐng)域。
由此，索迪斯以團(tuán)餐為中心，開始了多元化的外包服務(wù)之路。可以說，皮埃爾在這個(gè)需要大量勞動力、雇主多元化、事無巨細(xì)的企業(yè)管家式服務(wù)市場，創(chuàng)造出了獨(dú)特的發(fā)展路徑。
1968年，索迪斯的業(yè)務(wù)延伸至巴黎地區(qū)。到了20世紀(jì)70年代，索迪斯涉足國際業(yè)務(wù)，服務(wù)范圍包括比利時(shí)、非洲以及中東的野外工程基地。1983年，索迪斯在巴黎證券交易所上市，2002年在紐約上市。
借雞生蛋
考慮到中國市場的潛力，1995年，索迪斯在拿下60多個(gè)國家后，把目光瞄向了中國。憑借在歐美市場打下的根基，索迪斯在中國不乏原來的老客戶。
但既然來到中國，就得考慮如何深入中國市場，而不是僅僅“吃老本”。2003年10月，索迪斯接到了第一個(gè)國企訂單，為超過1萬名員工的工廠提供團(tuán)餐服務(wù)。
這是一樁大買賣，但怎么會這么輕易落到索迪斯頭上?原來，索迪斯有著全球供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，可以極大降低成本，此外，這家國企剛剛重組，急需一個(gè)接盤企業(yè)可以安置150多位被裁掉的后勤服務(wù)員工。而安置原職工會牽扯到管理、福利等問題，難度不小。
不過，這對索迪斯來說，已是駕輕就熟。服務(wù)過全球60多個(gè)國家的企業(yè)，索迪斯早已建立起“借雞生蛋”的“接盤理念”，也就是接納該公司中已經(jīng)在從事相關(guān)工作的員工，而鍋碗瓢盆、空調(diào)、烤箱、冰箱等固定設(shè)備，則以租用為主。
具體到這家國企，索迪斯中國區(qū)總裁蘇禮賢建立了“營運(yùn)點(diǎn)管理委員會”的制度，讓這些國企老員工以“主人翁”精神來“自治”，充分發(fā)揮了老員工的人脈、溝通渠道和解決問題的能力。
原先在國企被裁掉的成員，到索迪斯后成為核心員工，認(rèn)同感大大增強(qiáng)。蘇禮賢又趁熱打鐵地對他們進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)。拿盒飯來說，一份飯多少克、蛋白質(zhì)含量是多少，葷素如何配比，這些模糊的概念，在索迪斯都有具體的標(biāo)準(zhǔn);擦桌子、擦玻璃也都形成標(biāo)準(zhǔn)的流程，順序、手勢、工具，“擦到哪種程度算干凈”，都經(jīng)過反復(fù)培訓(xùn)。
這極大地降低了對員工素質(zhì)的要求，員工只要用心都能做好，與經(jīng)驗(yàn)和學(xué)歷無關(guān)，更易復(fù)制和規(guī)模化。
十多年過去，回看當(dāng)年從國企接收的150多人，96%的人得到保留，晉升率為30%，有些還加入索迪斯中國管理團(tuán)隊(duì)，成為公司骨干。
截至2014年，通過“借雞生蛋”，蘇禮賢與海爾、中國銀行、華北高速、中央美院等大型企業(yè)，逐一簽訂了從一年到五年不等的合同。
法式盒飯
中午11點(diǎn)半，北京一處工業(yè)園。
身穿藍(lán)色制服的員工們穿過安檢通道進(jìn)入餐廳。這是一個(gè)24小時(shí)營業(yè)、可以同時(shí)容納1000人的餐廳,在長達(dá)約80米的選菜區(qū)中，員工依次選擇冷菜、熱菜、水果、冷飲、甜點(diǎn)、湯及主食，僅主食的品種就超過8種;如果你對西餐有興趣，二樓餐廳供應(yīng)西餐和咖啡。
飯菜出爐后中心溫度不低于75℃，放置兩個(gè)小時(shí)后必須處理掉;所有菜式均根據(jù)客戶的健康狀況配置;空調(diào)裝于地下以防灰塵吹入飯菜;熱菜品的出口更接近售餐區(qū)域，冷菜遠(yuǎn)離垃圾堆放的區(qū)域，臟餐具和出菜路線沒有交叉以免污染，員工定時(shí)收到用餐高峰和人流通知，保證每餐剩菜不會超過10千克……這是索迪斯管理的一處餐廳。
盒飯有一個(gè)天生的缺點(diǎn)，口味單一。而索迪斯會在客戶規(guī)定的價(jià)格維度和自己的成本控制范圍內(nèi)，保證每周的菜單不一樣。索迪斯會組成研發(fā)小組，由總廚負(fù)責(zé)審核并更新菜單。每兩年，索迪斯都要召開一次全球性的“創(chuàng)造發(fā)明會議”，從客戶的不同年齡不同需求，到菜譜的特色、餐廳的設(shè)計(jì)等進(jìn)行廣泛探討，并以區(qū)域?yàn)閱挝唬ㄆ谳啌Q廚師長。
這還不夠。
索迪斯為北京一家醫(yī)院專門開發(fā)了病員營養(yǎng)餐IT管理系統(tǒng)，將醫(yī)院營養(yǎng)餐由手工記錄醫(yī)囑轉(zhuǎn)為自動化和移動終端管理。醫(yī)生、臨床營養(yǎng)師、配餐員及采購員都能及時(shí)了解住院病人的最新治療與飲食記錄，讀取他們的身體參數(shù)，降低服務(wù)錯(cuò)誤率。這使得臨床營養(yǎng)師與廚師能夠主動設(shè)計(jì)更符合病人需求的營養(yǎng)食譜，同時(shí)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)可以通過索迪斯獨(dú)有的食品原料供應(yīng)鏈，更準(zhǔn)確地預(yù)估和下單，從而加速住院病人的康復(fù)，也減少食物的浪費(fèi)。
從奶媽到保姆
走進(jìn)上海一家跨國企業(yè)大門，前臺接待處有詳細(xì)的企業(yè)介紹、訪客指南等宣傳冊，并提供手機(jī)充電、文件復(fù)印、上網(wǎng)等一系列酒店式前臺服務(wù)。
在這家企業(yè)的便利店里，出售根據(jù)企業(yè)員工喜好篩選出的商品，并提供訂購鮮花、蛋糕訂購、電子支付、代繳水電費(fèi)甚至洗衣一系列服務(wù);免費(fèi)健身房按照員工需求在一周五天內(nèi)分別開設(shè)了爵士舞、瑜伽等課程;容易嘈雜的食堂有很好的隔音系統(tǒng)。
這一系列后勤服務(wù)均由索迪斯包攬。從2011年起，索迪斯在中國不再專業(yè)賣盒飯，而是將服務(wù)擴(kuò)展到所有可以量化、標(biāo)準(zhǔn)化、勞動密集型的后勤服務(wù)。“那些只有護(hù)士、飛行員或會計(jì)師才能做的工作，我們是不提供的。”索迪斯集團(tuán)CEO朗德爾說。甚至在做暖通空調(diào)系統(tǒng)維護(hù)后，索迪斯會讓客戶統(tǒng)計(jì)員工請病假的數(shù)量是否降低。
更具體地說，索迪斯并非簡單地輸出勞動力，而是在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
索迪斯的一位北京客戶為了降低成本，打算將其位于北京市中心的研究中心搬到郊區(qū)。但大多數(shù)員工都住在市中心，所以說服員工不要辭職，接受新的辦公地點(diǎn)就成了最大的挑戰(zhàn)。
索迪斯與這家公司及其辦公室設(shè)計(jì)師展開合作，推出了一個(gè)方便員工通勤的計(jì)劃，并設(shè)立了門房服務(wù)，為那些員工提供洗熨、出行和餐館預(yù)訂等服務(wù)，讓在郊區(qū)工作的員工感覺如同在市中心工作一樣。搬遷后，員工滿意度從最初的84%上升至98%，員工流動率從12%降至8%。
索迪斯給人的啟示是：不以利小而不為，不因傳統(tǒng)而不為，不涉足與核心競爭力無關(guān)的行業(yè)，哪怕是高利潤。它的業(yè)務(wù)構(gòu)成中，小到大樓保潔、保安、園藝，精細(xì)到實(shí)驗(yàn)室維護(hù)，辦公樓節(jié)能規(guī)劃，甚至員工關(guān)懷……管家式的服務(wù)足以讓客戶企業(yè)專心從事主業(yè)，輕裝前行。
從低端的勞動密集型服務(wù)，到高端的精密服務(wù)，索迪斯在主業(yè)基礎(chǔ)上編織了一條長長的服務(wù)鏈，讓商機(jī)環(huán)環(huán)相扣。如今，索迪斯不僅是世界第一大餐飲服務(wù)公司，還成為世界第二大服務(wù)卡公司，世界最大內(nèi)河游船及港務(wù)專業(yè)公司，世界上最大的野外基地服務(wù)供應(yīng)商，而起源只是那一份盒飯。
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