超級后臺：為云組織打造“超級員工”
從某種程度上說，員工的能力決定了他們活動的邊界。員工的專業化分工，是傳統組織中“按崗位行動”的邏輯基礎，但如果我們擁有無所不能的“超級員工”，崗位反而成為了束縛。此時，企業就能夠像特種部隊一樣臨時集結去解決各種問題，真正形成無邊界協作的“云組織”。這在以前根本無法想象。但此時，這一切卻已經開始發生了。
學習地圖
在傳統的組織中，組織模式相對固化，分解到最小的“細胞”——崗位都有固定的職責。如何選擇最適合的人?麥克萊蘭(McClelland)找到了素質測評(Competence Testing)這一有效工具，高績效員工反映出的行為特征的決定因素就是素質。
此后，除了運用素質測評進行人才選拔外，運用素質模型開發學習地圖(learning maps)也成為潮流。這種模式基于不同崗位族的素質模型開發出不同課程包，明確了員工在組織中每一個位置上的學習內容和學習途徑(課堂授課、輪崗交流、行為訓練、行動學習等)。
員工的有了明確的學習方向，并且被賦予了學習的自主權，既激發了熱情，組織也節約了管理成本。相當于企業給你一張學習路徑的地圖，而走快走慢，是你自己的事。培訓經理們終于可以擺脫對項目周而復始、親力親為的厄運，HR搖身一變成為了學習規劃師，進行整體的培訓課程規劃，并通過自產或外購提供相應課程，把學習地圖“填滿”，顯然這確保了培訓資源的高效使用。
嚴格意義上說，學習地圖的實施效果基于幾個條件：其一，員工的角色必須相對固定;其二，必須基于一定的路徑，若職業發展沒有規律，其學習成果便無法延續;其三，素質對于績效的作用要足夠明顯。學習地圖把傳統組織的人才培養模式推到了極致。
超級后臺
但現在，對于學習地圖的崇拜正在發生變化。HR們有苦難言，從學習轉化為績效，是一個漫長過程，且培訓有固本強基之義。但老板卻要求培訓有“學了能用，能直接解決問題”的效果，這不是“大躍進”嗎?“專業”的HR碰上“不專業”的老板，培訓怎么玩?有理說不清!
事實上，我也曾對老板們的妄想不以為然。但近幾年，這種妄想逐漸成為老板們的共識，我就開始懷疑自己以前篤定的邏輯：如果戰略性人力資源管理是戰略倒逼人力資源，那么，當下復雜多變的戰略環境為何不能呼喚那種高度柔性的培訓模式呢?
正如我們最初不理解那種純粹為績效付薪的“殘酷薪酬”，純粹為效果投資的培訓也被視為異類。其實，兩者的邏輯是一致的，都是“P4P”，即pay for performance。當企業真正面臨經營壓力時，這種傾向會被倒逼到極致，每一分錢的投入都要獲得相應的回報。
老板不是教父，員工的發展與否與老板無關。人力資本可以在投入生產過程后轉化為企業收益，但老板并沒有這些人力資本的所有權。某種程度上說，員工真的“過度”發展了，之于企業未必是好事，因為他具有“單飛”的實力了。這也是很多企業不愿為員工投入，或在投入前會簽訂高額“綁定協議”的原因。
前幾年，一個朋友做了家咨詢公司，力圖改變當下中國咨詢界精英與騙子共舞的亂象。無數宏大的商業模式設想被我的一句話攻破——要是你的項目經理跳槽或自立門戶怎么辦?
老板是生意人，實話實說，如果有一種“作bi器”，讓員工擁有之后變成學霸，失去之后變成學渣，老板就再高興不過了。因為，此時的企業就具備了高度的粘性，員工一旦離開就將產生高額的沉沒成本。而這個“作bi器”，就是企業需要建立的超級后臺，能夠在員工面臨任何業務時提供快速的知識供給和能力訓練。
員工不是老板的，但超級后臺卻是老板的。掌握了這個超級后臺，誰來做員工都一樣。
無限智能化
超級后臺呼之欲出，和當前的技術進步和商業環境迭代是分不開的，這也決定了未來企業需要為員工提供的支持，當然這種支持不止是培訓。
第一，商業環境迭代，今天的知識，明天就可能過時。某種程度上說，應該將員工的“左腦外置”，并連接上企業的“知識后臺”。“云技術”使得知識后臺成為了可能。事實上，這已經不同于傳統的培訓，這種玩法中，員工只是企業的終端，并不需要“學懂”知識。
我輔導過一個咨詢類企業，由于面對復雜的客戶需求，其組織能力不足的缺陷開始顯現。我根據這一情況，為他們設計了“知識云后臺”，在云端搭建了一個結構化的知識庫，使該企業所有的知識存量都被聚集、分拆到每個模塊，通過路徑和關鍵詞查找，方便被不同的咨詢需求調用，像公司以前項目沉淀、公開資料搜索、其他行業數據庫等，甚至還能直接聯系上公司內貢獻這些知識的“大拿”進行求助。這種“云模式”，使公司在組織能力有限的情況下，調動所有的精干力量應對客戶需求，前端的咨詢師一定程度上成為了一個“前臺”，“后臺”在提供著巨大支持，不再是一個人在戰斗。
第二，商業環境迭代，員工在云組織中無處不在，今天是leader，明天就是team worker，必須像U盤一樣即插即用。因此，應該形成快速塑造行為模式的“訓練營”。現實的激烈競爭中，企業不會給員工太多的試錯空間，因為商業環境的殘酷。這種訓練營類似于服務高管的開發中心(Developing Center)，但相對于昂貴的開發中心，我們更需要尋找到那種通過實景批量化訓練員工的模式。
我開發過一個“企業劇場”的培訓產品，其原理正是根據若干員工的發展模板設置若干角色，并為這些角色提煉出區別高績效與低績效員工的“關鍵情境”(注意，不是素質模型中某維度的素質，一個關鍵情境可能包括若干素質)，再將這些情境串聯放到一個劇情中，讓他們去經歷這個角色需要經歷的一切(主持會議、談判、溝通、任務分配等)。這種玩法的有趣之處在于，員工之間互為道具，不僅節約了成本，而且使得場景更加真實，而非像發展中心，所有道具均圍繞一個人，場景還死板。同時，通過過程中的行動學習，員工還能快速補給知識。
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