企業管理難題:責任、協同與激勵
向領先企業學習，讓自己少走彎路，一次做對。不單是學習他們是怎么做的，更要學習他們是怎么思考的。他們為什么這么做，經歷了哪些困難，又如何突破困難，堅決在正確的道路上探索——這些，更重要。
企業管理的3大難題：
1.責任問題
如何把不同層級和崗位的員工放在統一的責任體系內，并依據責任建立分權與激勵體系，是很多企業面臨的難題。
常有人說，組織內只有兩個層級是有完整的責任意識的：一個是老板，他承擔著企業生死存亡的壓力;另一個是一線員工，他們每天每時都有明確的任務指標和行為要求。而中間層很容易成為“轉包商”——把上級分配的任務分配給下級，自己成為監工。
沒有承擔責任，并不表明他們無所事事。恰恰相反，很多企業的管理者很忙，但就是沒有產生績效或戰略要求下的成果。尤其知識員工，很容易“自己給自己找事做”，但結果偏離企業的方向，空耗資源。
包政曾說，應該把各盡所“能”按勞分配，改為各盡所“責”按勞分配。責任是能力的前提，是結果的基礎。
很多企業所做的是“分指標”而不是“分解責任”。指標只是結果，責任是條件。責任到位了，指標自然成;責任落空，指標也就成了肥皂泡。
華為的辦法：
華為依靠嚴肅的三級計劃和預算管理體系來完成責任的落實，然后發育基于責任的能力，評價基于責任的貢獻，執行力由此產生。
華為每年是從7月份開始制定經營計劃與預算，從遠景規劃、到五年滾動戰略規劃、到年度目標任務和經營計劃、直到個人績效承諾，然后是預算。
現實是一般的企業都不擅長、也不重視做計劃，而把更多的精力放在預算上，或許是預算關乎每個人可以掌控的資源，與利益直接相關。而沒有嚴格的經營計劃的分解過程，責任是無所識別出來的。
2.協同問題
現代企業管理的難題就是不斷專業化分工之后如何協同?
體力勞動的協同，可以依靠外化的標準，形成明確的輸入、輸出和工作方法，但是知識勞動的輸入、輸出和工作方法非常難以標準化，協同起來就無比困難。
部門專業化和崗位專業化的不斷發展，會在企業中造成難以逾越的部門墻。每個人都成為自己領域的專家，都站在專業的角度來思考，而不是站在組織共同目標上，從來不思考“自己怎么做才能讓別人的工作更有效”，常常以局部效率傷害整體效率。
管理有四化：標準化、規范化、流程化和信息化。流程化是難題，沒有這一點，標準化和規范化帶不來整體效率，而信息化也無法真正實現。很多企業說，自己的ERP系統是樣子貨，原因不在ERP本身，而是沒有流程化。
把責任分層落實相對容易，分流程落實難上加難。很多老板焦頭爛額，大約70%是作為裁判，處理部門協同的問題。久而久之，變成老板一個人指揮各個部門，員工成了“聽令行事”者，喪失獨立思考及做事的能力。
系統的基礎是流程化。不是有沒有流程的問題，而是能不能在專業分工的基礎上形成協同的問題。
華為的辦法：
工作流程化。從集成研發、集成供應鏈、集成財務等等，華為學會了協同，建立起系統。
華為的流程化道路是每個有追求的企業都要經歷的。企業如果不能協同，不能形成系統，就永遠無法發揮組織化的力量，老板也就永遠是個報時者，或者精疲力竭而死，或者極度厭倦而棄。
3.激勵問題
當企業建立了責任和協同體系之后，就要考慮如何讓員工主動地承擔起責任，也就是如何激勵員工。
現實一點的老板會說，激勵就是分錢。很對，物質永遠是基礎。但分錢不是一件容易的事。很多老板是有“錢聚人散、錢散人聚”的理念的，但確實不知道怎么分。
分錢的依據是什么?能夠讓組織成員共同認可的依據是什么?這難倒很多人。現代企業是個高度分工協作的組織，涉及不同專業的人共同努力來完成同一件事情，那么不同的人做的不同的工作，如何評價?
科學不斷告訴我們，質上不同的東西量上無法比較，但在組織中，我們恰恰要比較性質上不同的工作和貢獻。企業要解決價值評價和價值分配問題，也就解決了價值創造的動力問題，使價值創造成為可能，得以持續。
所以，薪酬激勵的根本是評價，不是評價人，是評價人在崗位(責任)上的發揮的價值，而且是把不同崗位的人的價值用相同的評價系統來區分。
這就依靠權威了。評價質上不同的東西，無法依靠客觀的科學，而必須依靠權威。這一點上，管理更接近實踐，而非科學。
理想的老板說，人要有點境界，不能眼盯著錢。這個也對。社會進步到現在，錢應該不是，或者不應該是唯一的追求了，單純靠分錢無法解決持續的動力問題。而且，有非常多的案例證明：越有錢之上的追求，越能找到工作的成就感，越能把事情做好。
井深大先生講“讓工作本身成為工作的最大激勵”，意味深長。早年的索尼也正是靠這個理念來激勵工程師不斷創新的。
現實中，單純講境界的，一直活得很艱難;單純講分錢的，初時繁榮，但不長久;但兩種都抓、兩手都硬的，成為翹楚，華為即是。
華為的辦法：
華為是大講特講追求和境界的，但同時又最懂得人內心中現實的一面。華為激發了那么一大群天之驕子內心的自豪感與事業心，也讓他們通過勞動獲得了經濟上進而是人格上的獨立。
華為就是這樣學IBM的。引入IBM學習IPD(集成產品開發)，建立全流程研發管理，是華為建立管理體系的最重要的事件之一。但華為并不是按照IBM的模式照本宣科，而是學習IBM的方法及其背后的道理，自己建立制度規范，再請IBM專家提建議和意見，華為人再不斷嘗試和修改，最終形成華為IPD管理規范的1.0、2.0、3.0版本。這是華為的管理方法，不是IBM的。
華為不斷強調，不是照搬IBM，而是讓IBM幫助華為培養專家，再依靠自己的專家建立自己的管理體系。
學習華為，要從學習《華為基本法》開始。每一個老板都需要像華為那樣完成企業的系統思考，形成自己的事業理論：我是誰，從哪來，向哪去，如何去，如何團結志同道合者等等，也就有了自己的基本法。
更重要的永遠不是現象，而是現象背后的道理。
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