選人能力小測試(3)
小結
候選人哪些指標最重要?
首先，在做人才決策時，在價值觀的問題上絕不能妥協。
其次，智商是重要的。智商其實是在大部分工作中取得良好工作表現的基本條件。
再次，基于情商的素質對于工作的成功是絕對必要的，尤其對高級管理職位更是如此。
最后，當為基層職位招聘人才的時候，除看重其是否勝任目前的崗位之外，還要注意考察其潛力。通過雇用有潛力的員工，你可以在長期加強組織的能力。
對于高級職位而言，經驗也非常重要。
二、如何進行考察
現在我們已經很清楚，哪些指標是非常關鍵的。現在我們需要從某個職位出發，找到具體的考察指標。這通常包括以下幾個步驟。
1、了解職位的具體要求
當你為某個職位尋找人才的時候，你還需要知道更詳細的信息，尤其是這個職位具體有哪些要求。
在大型組織中，通常所有職位的能力要求和目標水平已經被梳理清楚。如果還沒有這些研究成果，你就需要與專家合作，或者親自做相關的分析。我在這里總結一下開展分析工作的主要步驟。
首先，按照下面的思路通過回答一系列問題，來確定崗位的目標和關鍵職責。
兩年之后，我們根據什么宣布新任管理者取得了成功?
我們希望新任管理者做什么，他/她將如何在我們的組織里工作?
新任管理者最初需要達成的目標是什么?
如果我們想為這個職位設立短期和中期的激勵計劃，哪些關鍵績效產出最為重要?
在確定了上述崗位優先級列表之后，你還應該確定崗位的關鍵事件。我在這里指的是要列舉出未來的管理者最可能會面臨的局面以及如何應對才能被視為一個成訪的管理者。比如，一家正在雇用一位新的市場營銷經理的消費品公司，列出了三個關鍵事件。
新任管理者一定會遇到競爭者突然大幅降價的問題，他需要知道如何快速地做出反應。
他需要重新定位一種產品，哪怕這種產品在企業內部已經具有很高的支持率。
他必須要招聘、發展和留任具有潛力的產品經理，盡管對這些人力資源的競爭日趨激烈。
2、抓住關鍵能力需求
當你完成上一階段的工作之后，職位的能力清單就出來了。清單不宜過于詳細和完美，以免找不到合適的候選人。不要奢求找到全能候選人，你應該始終牢記團隊屮最缺乏的能力，并盡最大努力去尋找具有這些能力的候選人。
我見證的最成功的一次招聘證實了這種方法的重要性。1990年，一位法國的CEO被聘用去拯救一家虧損較嚴重的歐洲多元化企業集團，該集團有九個缺乏競爭優勢的業務單元，這位新的CEO決定快速地更換九個業務單元的負責人。他查明了每個業務單元負責人的工作能力要求，然后在組織內部尋找具備這些能力的人。當找到符合要求的人選，他就把這個人安排到該職位上。在其他情況下，他在副手的職位上安排了具有相關必要技能的人才，并從企業外部雇用能填補“能力欠缺”的人才。
在整個招聘過程中，這位CEO任命了很多大家預料之外的人。沒有人是行業里的明星(許多人甚至是默默無聞的)，但是這些人都具備新崗位所需要的能力。這個戰略被證明是成功的，在接下來的10年里，這家企業為股東創造了巨額的價值。
3、用行為描述定義能力
當你列出能力清單時，你應該致力于盡可能清楚地界定他們。
能力一定要用具體的行為進行描述。以經常看到的“團隊合作”為例，如果問三個人“團隊合作”是什么意思，你會得到三個不同的答案。或者考慮另外一個被頻繁提出的素質“戰略思維”，對有些人來說，它意味著對行業格局進行深入分析的能力，而對另一個些人而言，則可能意味著鼓舞和指導人們沿著新方向前進的能力。
解決之道就是一定要盡可能界定清楚。以一家正在尋找總經理的大型工業制造企業為例，搜尋團隊認為新的執行官必須是市場專家。有些人可能就此止步，幸運的是，這個團隊往前進了一步，在工作描述中把“市場專家”用以下的行為描述進行了界定。
候選人必須能夠意識到國際業務機會，并且能夠凝聚所有相關業務單元的力量來抓住機會。他必須能夠在必要的時候親自上陣，同時也能意識到何時應該后退一步，安排更合適的人負責業務運營。
4、評估時避免隨意性
在這個階段，最重要的是你必須恪守規則。你需要確認每個崗位需要的關鍵能力，并為每種能力設定權重以評估內外部候選人。
讓我用一家大型的全球牛奶公司在多年前尋找CEO的案例來說明這個問題。這個職位對市場知識、以顧客為中心、職能方面的能力有非常具體的要求，它還需要有關鍵的領導能力，包括業績導向、戰略思維和團隊領導力。
在開始搜尋之前，董事會開了幾次會議深入討論了公司的戰略方向。這個過程使董事會確定了由7項關鍵舉措構成的公司戰略。然后，董事會和一家高管尋訪公司討論了這些內容，以確定有效執行該戰略所要求的能力組合。
雙方組成了聯合工作小組，并且確定了在短期和中期能夠推動公司發展的具體的領導能力。這些能力被賦予不同的權重以反映其相對的重要性：40%的權重分配給組織領導力，另外四種能力分別被賦予15%的權重。值得注意的是，董事會還對容易流于寬泛的“組織領導力”制定了具體的行為標準，即“CEO必須能夠和共同擁有該公司的10000多名奶農保持良好的關系”。
基于界定的領導能力，面試官就能夠向應聘者詢問非常具體的問題，比如應聘者是否重塑過一家大型公司的企業文化?應聘者是否有領導公司取得業績大幅增長的經驗?是否有領導公司并購整合的經驗?
坦率來說，這個高管尋訪項目剛開始時，大家沒有抱太高的期望，因為客戶公司在那段時間深受業務挑戰和內部政治的折磨。但是恪守嚴謹規則的尋訪流程使得公司清晰地知道在搜尋什么，并且最終把潛在的考驗轉變為公司和領導者一次成功的學習體驗。
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