HR實(shí)戰(zhàn)：動靜之間如何決策
有一道針對者的小試題，說飛機(jī)因?yàn)楣收掀冉档搅撕＿叄瑳]人知道準(zhǔn)確位置，和外界的聯(lián)系也完全中斷。幸存者有什么呢：飛機(jī)殘骸、僅能維持2天的水和食物，一些易燃物。另外，大海邊有座郁郁蒼蒼的高山，目測來回需要2天時間。條件就是這些，作為幸存人員之一，應(yīng)該怎么辦呢。
有者建議，應(yīng)該盡快組建一個小團(tuán)隊(duì)前往高山，到山頂放火報(bào)警。有人建議去海里捕獵，有人建議去山里覓食。有人建議用殘骸制作凈水裝置，有人建議趕緊伐木建房。大概是因?yàn)榭催^電視劇《迷失》，還有人建議立即開始探險(xiǎn)，說不定會有奇遇。這個問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，每種選擇都有自己的道理，也充分體現(xiàn)了者特色：立即行動。有趣的是，大部分CEO，都愿意去山頂放火。
還有另外一種選擇，由于看似被動，因而常常被者忽略，那就是原地修養(yǎng)，靜觀其變。
原地修養(yǎng)，也是一種合理的選擇，甚至比前面的選擇更加合理。因?yàn)轱w機(jī)失事之后，肯定會有后續(xù)的救援。前兩天夠吃夠喝，和飛機(jī)殘骸呆著一起，做好必要的防護(hù)，晚上太冷就點(diǎn)火取暖。去山上放火、去海里捕魚，都可能會遇到未知的危險(xiǎn)。
以靜制動的策略，很多者并不認(rèn)可。因?yàn)檫@樣的選擇也有危險(xiǎn)，如果兩天之后救援沒來怎么辦，屆時沒吃沒喝，再想行動也晚了。為什么不先行動起來，做最壞的準(zhǔn)備呢。
選擇動，還是選擇靜，都有道理，都有風(fēng)險(xiǎn)。事先沒有正確答案，事后也沒有補(bǔ)救方案。者要做出的決策，大多是這樣的兩難選擇。
IBM近期公布了2013年第一季度財(cái)報(bào)，盈利表現(xiàn)不及預(yù)期，預(yù)計(jì)將在全球范圍內(nèi)裁員6000到8000人，接近總員工數(shù)量的2%.裁員，對任何企業(yè)都是傷筋動骨的大動作。影響的不光是裁掉的員工，留下的員工不可能沒有想法。裁員不對嗎，對IBM這樣的老江湖，行動之前肯定權(quán)衡了利弊，不可能是心血來潮的幼稚行動。
霍尼韋爾2008年下半年深陷經(jīng)濟(jì)危機(jī)之中，當(dāng)時的CEO高德威并沒有采取最容易想到的裁員措施，而是讓員工停薪休假。通過員工停薪休假、降低投資回報(bào)等小動作，來平衡客戶、投資者和員工三方的利益，一直堅(jiān)持到了2010年的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇。
稻盛和夫執(zhí)掌京瓷的時候，明確宣布“京瓷不裁員”，1974年遭遇全球石油危機(jī)，京瓷收入銳減，稻盛和夫動中求靜，通過減薪和換崗，全體員工一起共同渡過了危機(jī)。不裁員一定是正確的選擇嗎，號稱不裁員的京瓷，2001年之后一改初衷，頻繁裁員，應(yīng)該是有自己不得已的苦衷。
是動、還是靜，動靜之間如何權(quán)衡，用外科手術(shù)為例，給出了決策的三原則。
第一個原則，能夠自愈的時候，就不要手術(shù)。此時需要克制動刀的欲望，以靜制動。
第二個原則，病情嚴(yán)重的時候，要立即手術(shù)。此時需要動如脫兔，以快打慢。
第三個原則，病情不明的時候，要權(quán)衡機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)。德魯克說，這種情況下的決策，正是區(qū)別神醫(yī)和庸醫(yī)的關(guān)鍵點(diǎn)。
德魯克沒有給出如何決策的秘方，世間也沒有這樣的秘方。動靜之間的權(quán)衡，是者的宿命和挑戰(zhàn)。無從逃避，唯有面對，在失敗中學(xué)習(xí)和成長。
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