危險的戰略等于危險的公司
對中國企業的戰略管理，波特提出了尖銳批評，并以他自己的方式給出了一些“藥方”“這非常非常地危險。”被稱為“競爭戰略之父”的邁克爾·波特在講臺上頻繁使用著這個詞匯。作為最受推崇的管理大師，波特教授撰寫過16部書及100多篇文章。他提出的“競爭五力模型”、“三種競爭戰略”在全球被廣為接受和實踐，其競爭戰略思想是哈佛商學院的必修的課之一。
這是波特不久前在中國的首次公開演講，但此前，中國的不少經理人已把波特的競爭理論奉為圭臬，比如海爾ceo張瑞敏、tcl集團董事長李xx。
面對臺下200多位聽眾，波特開始迸發他的*，大嗓門，夸張的手勢。這是一個理性與責任并重的人，他的鮮明個性可能先被在場的攝影記者所領略，他不止一次地大聲批評：“任何人不要到我前面拍照，這會影響我講課”，“如果你再在我面前拍照，請你離開這個房間。”
邁克爾·波特更是對一些經理人提出毫不客氣的批評：“很多經理不明白戰略是什么，他們對戰略的理解一塌糊涂。”事實上，波特的這次演講與他一直所提倡的“競爭戰略”并沒有太多創新之處，甚至對不少熟知波特競爭理論的人而言，似乎有點似曾相識。但波特還是帶給人不少意外之喜，他顯然花了不少時間在研究中國市場，對中國企業的戰略管理，波特提出了尖銳批評，并以他自己的方式給出了一些“藥方”。
六大戰略危險
波特強調了他一直所堅持的觀點：危險的戰略＝危險的公司。他認為：“中國公司的最大問題是，中國企業沒有把利潤率放在首位，這和日本類似，日本公司也是把時間花在市場份額上，此后，它們就開始了長時間的衰退。”
對中國企業，波特認為有六大危險的戰略概念：
1、戰略就是抱負。比如，不少公司宣稱，“我們的戰略就是要成為第一或第二”。做大一直是不少中國企業家的夢想，對這種常見的戰略觀，波特則認為：“有的公司做得很大，但不賺錢。中國公司的最大問題，就是沒有把利潤率放在首位。”
而一些企業則把股價放在首位，這也非常危險。用管理股價來管理公司是非常危險的，應把投資回報率放在首位。
2、將戰略看作行動。比如，有的公司稱，“我們的戰略就是兼并”。波特對此表示強烈質疑，他說：“戰略不是目標，而是一種方法，戰略的核心是做一個整合，我們常常建立一種寬泛的戰略口號，這不是戰略。”
3、將戰略看作是權力。
4、將戰略看作是愿景。
5、戰略就是實驗。
6、戰略是革命性的。
“我們在討論戰略時，重點是放在一個問題上的，什么問題呢？”波特用一種自問自答的語氣說：“是一家公司如何能夠在自己的行業當中做到表現最佳。我們講競爭優勢方面的出色表現，可以有兩種非常不同的方式表現，第一個是在運行上做到很有效；第二就是戰略的定位，這個差別是十分重要的。但我發現很多經理把這兩樣東西實際上混在一起。”
“價格戰”批判戰略是什么？
“戰略就是一種不同。”波特指出：戰略的本質在于你必須為你準備達到的目標設定界限，一個沒有戰略的企業什么都想嘗試。如果你想做的一切，本質上與你的競爭對手沒什么兩樣，那么，你幾乎不可能很成功。
在波特看來，“價格戰”是中國企業戰略模糊的一個最直接表現。中國企業在成本方面的固有優勢和以低成本方式為主的競爭手段，已使得在某些行業內的產品價格決定了其在全球的價格。
正如波特所言，成本領先戰略的主要風險之一就來自于后來者的模仿。而出于種種原因，中國企業目前大多處在全球產業價值鏈中附加價值比較低的制造環節，企業的模仿者過多，產品與服務過于同質化，從而形成無奈的競爭格局。
波特稱：“戰略是要選擇什么樣的做法可以使你與眾不同，獨一無二，通過不同的方式開展和你的競爭對手的競爭。”
也許是為了適應中國聽眾的胃口，波特頻繁以美國的“價格殺手”西南航空公司為例，把西南航空作為創造差異性的典型。西南航空公司在中等城市和大城市中的二級機場之間開設短程、低成本和點對點的飛行服務，它主動離開大機場，也不設遠程航班，并以高密度的航班和低廉票價吸引那些對價格敏感的乘客以及那些圖方便的乘客。
但不同于中國企業的“價格戰”，西南航空公司的戰略與眾不同。它對自己的所有運營活動進行了精心設計，一切都以低成本和便捷性為中心。在西南航空公司服務的航線上，無論成本還是便捷性，提供全面服務的公司都無法與之比肩。
五大戰略管理工具
怎么才能為你的公司制定一個良好的戰略？
邁克爾·波特用這個問題向臺下的聽眾發問。
波特開出了一劑戰略藥方，“這五個條件是好的戰略必不可少的，我們在這里分別列了出來”：
第一，戰略就是創造一種獨特、有利的定位。“你們想做的事情，想提供的產品和其他的競爭者的差別很大嗎”？
第二，應該有一個與眾不同的、為客戶經營設計的價值鏈。如果你的競爭優勢是和別人都一樣的，那就沒有什么價值，戰略就是要選擇不同的做事方式。
第三，戰略就是需要做清楚的選擇、清楚的取舍，并確定哪些是不去做的。“有所為，有所不為。公司常犯的一些事情，就是它們想試圖做的事情太多，它們不愿意舍棄一些東西，它們不愿意做出選擇”。
第四，在價值鏈上的各項活動，必須是相互能夠加以促進的。這種戰略配合可以建立一個環環相扣、緊密連接的價值鏈，將模仿者拒之門外。
第五，一個良好的戰略必須有持久性。“任何一個戰略必須要實施3至4年，否則就不算是戰略，如果每年都對戰略進行改變，就不等于是戰略，等于是跟隨時髦。戰略的持久性，是戰略定義的一個方面”。
波特直言不諱：“我所發現的是，大多數公司實際上沒有戰略，如果加上五個條件來衡量的話，他們一般沒有戰略。”
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