從戰略思路到戰略規劃的10大檢核
咨詢公司憑借自己豐富的經驗和獨有的洞察力進行“二次規劃”使企業從“戰略思想書”順利升級到“戰略規劃書”，這種重點從“戰略規劃”到“規劃升級”的轉變可能是未來咨企合作新的潮流。
筆者在時間中發現從戰略思路升級到戰略規劃，需要進行以下的十種關鍵性的檢核：
1、“戰略四步曲”檢核
一個科學的戰略規劃必須能夠反應“戰略四步曲”，即我在哪里、我將往何方、我如何去、如何走好，企業所制訂的“戰略思路”在這方面常常是內容不足和過程殘缺，由于實務的需要他們聚焦精力于“如何去”的問題，對其它方面都不甚清楚，這種偏重于行動的思考而不是偏重于過程的思考不僅使得戰略毫無亮點，而且定向思維會導致其它可能存在的優秀戰略得不到采納。
2、顧客價值檢核
戰略必須能夠體現“顧客價值”，不能創造顧客可感知比較優勢價值的戰略是“偽戰略”，然而目前企業所制訂的“戰略思路”常常忽視或并不重視這一“戰略的營銷導向”，他們常常在bcg矩陣或ansof矩陣象下棋一樣地挪動自己的位置，認為這就是“科學”的戰略和美好的明天，他們只著眼于應該做什么而忘記了這一切是否能創造顧客可感知的比較優勢價值，而沒有價值顯然不成其為戰略。
3、資源重點檢核
高明的戰略只解決最關鍵急迫的問題，試圖用有限的資源去解決無限的問題是大多數戰略規劃失敗的原因之一，企業所制訂的“戰略思路”常常有這方面的毛病，除了對財務預算估量較準之外對其它的管理資源預算常常是“謬之千里”，做一切有可能做的事情而不是做最可能成功的事情使得不可能把重點的資源瞄準重點的目標，其最好的結果也不過是贏得一百次戰斗卻輸掉整場戰爭。
4、匹配性檢核
優秀的戰略必然講求外部機遇威脅與內部優勢劣勢的匹配，然而盡管現在的企業的戰略規劃人員已經熟練掌握了swot戰略矩陣的技巧，但如果這個s、w、o、t不明顯或者潛層因素沒有得到有效的識別，矩陣將把你帶入錯誤的方向，前面將殺機四伏。
5、延伸性檢核
有價值的戰略一定具備延伸性，也就是說假定如果我們進入多元化領域至少戰略的核心層能夠不經大的修改同樣能適用，而這正是企業所制訂的“戰略思路”軟檔所在，他們常常帶有鮮明的現有業務模式的烙印因而深深地束縛于“戰略剛性”之中，一旦進入或被迫進入不相關的領域，原來的戰略迅速失效同時還會妨礙新的戰略能力建立。這就是為什么很多企業在自己熟悉的領域光芒四射而進入陌生的行當就夕照空山的原因所在。
6、獨特性檢核
戰略之所以成其為戰略，是因為其獨特而不可復制，每個人都能想到、都能履行絕不可能有效，道理很簡單，因為不可能所有人都能成功，遺憾的是在企業所制訂的“戰略思路”中老生常談占多數，所擬定的戰略常常是在通常情況下的通常思維，他們看不到在平衡的局部下潛藏者不平衡，而這正是采取獨特戰略用一根杠桿撬動地球的支點所在。
7、可持續性檢核
人所周知，戰略的目的之一在于塑造可持續的競爭優勢，對優勢最大的考驗則在于競爭，它必須不會被競爭所抵消。由于競爭格局總是在快速變化的，過去的關鍵成功因素在現在總是顯得不太靈光，對這一點的忽視使得企業所制訂的“戰略思路”常常眼界狹小和可持續性不足，“舒蕾”的潮起潮落使得我們必須重新審視戰略突破性和戰略持續性兩者的關系。
8、配套性檢核
企業所制訂的“戰略思路”常常注重表面上的“可能”而忽視深層次的“可行”，筆者的確看到過企業制訂的大膽一針見血的戰略，但同時深信永遠不能得到貫徹執行，因為不具備組織上、流程上、績效管理上和企業文化上的配套措施，猶如無軌的列車跑得越快傷亡得越慘重。戰略倘若只需要涉及到業務的話，那么文本就可以解決所有的問題，然而戰略實際上不可避免地需要配套，這就需要血、汗、淚。
9、柔性檢核
未來不確定的程度絕對大于確定的程度，所以只有具備從一種戰略向另一種戰略轉換的柔性才能讓我們處變不驚，目前企業所制訂的“戰略思路”實際上是從一條路跑到黑，可能是過分執著于“好的戰略應該堅持一百年”，卻忽視了一百年以后我們都已經死去。事實上，“以不變應萬變”更多的只是一種理想狀態，現實主義的做法只能是“以變制變”，而要如此，戰略必須具備柔性。
10、風險性檢核
沒有一種戰略是普適的，任何戰略都是特定情況下的產物，這就是戰略風險。然而這正是企業所制訂的“戰略思路”的缺陷所在，過分樂觀的情緒常常使得他們只重視勇往直前而忽視停下觀察，只看到戰略成功后的光輝而忽視戰略失敗的巨大風險，他們唯一為戰略風險準備的只是一旦形勢不利就終止執行戰略，而這恰恰使得風險變得更大。
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