改進教練與輔導的員工成長
管理者首先是一個稱職的教練，一個關注、激勵、幫助下屬成功的伙伴，否則，既“管”不好，也“理”不清；“企”，“人”在上面，“止”在下面，企業(yè)首先要關注“人”的成長，否則核心的“人”流失，企業(yè)的發(fā)展也會“止”于此。不僅是企業(yè)，任何一個組織均大抵如此
持續(xù)改進
在任何一家企業(yè)，一個好的領導者首先應該是一個好的老師。企業(yè)管理者要像教練一樣指導、激勵他人或者一個團隊，通過有效的運行來實現(xiàn)組織目標。
績效考核要以績效的改進為目標。當期的財務績效目標固然重要，績效的達成能力更應該關注。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通應列入對各級主管的考評。
給員工改進的機會。即使對那些一時表現(xiàn)不好的員工，人事部門和主管人員要幫助共同仔細探求背后的原因：是雜事困擾，支持不夠，還是缺少輔導，或者他主觀上就不愿意做這個工作。經過客觀的分析后，再分別有針對性地加以解決。
企業(yè)尊重、關懷每位員工，但無疑期望他們都能夠達到公司要求的高水準，并做出最好的貢獻。員工在舉止、行事上出現(xiàn)偏差時，首先不是要責備，而是向他明確公司標準并引導他改正。如果有需要，還可以為他調換工作崗位。
學習失敗
不愿意深刻反省檢討失敗是人之常情，我們都希望失敗的痛苦能盡快地過去，要組織從失敗學習更難。此外，系統(tǒng)或制度的問題絕對不是短期內可以發(fā)現(xiàn)或解決的。很少組織愿意投資足夠的時間與資源針對失敗而對癥下藥。
企業(yè)應該建立一個“從失敗中學習”的機制。相關專家建議：組織應成立“檢討學習小組”，賦予足夠的資源與權力進行失敗事件的調查，要針對決策過程、組織制度進行檢討，提出具體的改進方案，不能只是批判人而無方法。
“他山之石，可以攻玉”，從學習的立場來說，差點發(fā)生的失敗事件也是重要的學習內容，不能輕忽。檢討自己的失敗固然很困難，組織還可以設法從別人的失敗學習。重點是，當組織在檢討其它組織的失敗時，要知道把別人的經驗轉換到自己組織。
不論是從自己或別人的失敗中學習，組織是否有一個開放坦誠、平等溝通、勇敢面對問題的態(tài)度與文化是最重要的關鍵。
通過導師制持續(xù)輔導
邁阿密大學管理學教授兼研究生院院長特里斯坎杜拉稱，大多數(shù)財富500強公司視導師制為重要的員工發(fā)展方法，它們中有71%擁有導師計劃。在與導師建立關系時，受指導者尋求的是“一個能夠征詢意見、獲得幫助和取得職業(yè)生涯建議的途徑。這種關系能讓人放下戒備，獲得誠實的反饋，以及在理想狀態(tài)下，能讓人在處理壓力局面時得到心理和社會輔導。”
有用的導師必須經驗豐富，具備組織內部甚至外部的職業(yè)發(fā)展知識。導師還應該了解組織的價值觀、文化和規(guī)范，以便將它們傳授給受指導者。專家指出，導師對受指導者的需要和愿望必須保持敏感，并增加他們的職業(yè)潛力，同時找出受指導者潛力能夠使組織獲益的方式。
企業(yè)可以設立各種方式的導師計劃，但最有效的辦法是：人力資源部門甚至高層管理人員一道來確定擁有豐富經驗和知識的導師，然后要求他們盡量參與導師計劃。
領導者的薪酬與人力資本發(fā)展掛鉤，出現(xiàn)嚴重失誤（如，核心人力資本流失或綜合性環(huán)境管理失職；用人失察；雙向溝通執(zhí)行差，評議低）實行誡勉與問責制。
經理人升職之前，必須培養(yǎng)出幾個接班人，如果培養(yǎng)不出接班人，他就永無升遷之日。
重要的是使每個人找到改進的方法，使之有能力發(fā)揮想象力。不要老是教他怎么做，而是讓他們發(fā)現(xiàn)自己能做什么。
2006年10月，太陽微系統(tǒng)公司公布了一項關于導師制價值的研究結果。該項研究采用統(tǒng)計分析方法來考察導師制的財務影響，以及太陽計算機系統(tǒng)公司如何確定這方面的開支目標。研究得出的結論是“導師制對導師和受指導者都有正面影響，培養(yǎng)出來的員工更加被企業(yè)所珍視。”導師獲得晉升的次數(shù)較未參加導師計劃者多六倍；受指導者獲得晉升的次數(shù)較未參加導師計劃者多五倍；參加導師計劃的受指導者和導師的留職率分別為72%和69%，遠高于未參加計劃的員工留職率(49%)。
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