與員工一對一交流是企業經營必行之道
上一次我們介紹了BenHorowitz 的一篇文章《你知道我今天為什么來公司上班嗎？》，他在文中表示自己要求下屬所有經理人必須定期跟手下的員工一對一見面會談。這種理念究竟正確嗎？重要嗎？有多重要？BenHorowitz 特意另行此文闡述自己的經營秘訣——與員工一對一交流。
據《36氪》報道，上次的文章與讀者見面后，我就被紛紛而來的讀者反饋淹沒了。很多讀者質疑與員工一對一交流的重要性，也有很多讀者希望我能夠進一步闡述與員工進行一對一交流的方式方法。在我看來，這兩種意見事實上導向的是同一個問題，只是看問題的角度不同罷了。
對于CEO 而言，他最大的職責就在于設計并執行公司內部的交流機制。公司人員間的交流會有很多形式，比如開會、郵件、抱怨以及我所說的上下屬之間的一對一交流。如果公司間人員無法實現有效溝通，信息傳播會受阻不說，整個公司的辦公環境也都會因此變得糟糕。在設計交流機制時，也許上下屬之間的一對一溝通不是必須的，但是它的重要性卻無法被取代。
對于那些質疑一對一交流重要性的人而言，他們質疑的不是這個行為本身，而是他們所見的執行者在進行交流時都犯下了太多的錯誤。要想把一對一交流做好，經營者必須轉變自己的思路，把員工看作會面的主導者。一對一交流涉及的內容可以是緊急事件，可以是新奇的想法，或者是隱藏于表面之下的積疾。與書面報告、電子郵件和其他傳統交流渠道相比，一對一會面可能是經營者獲取此類信息的唯一渠道。
舉一些例子。如果你是員工，你現在有一個新的但是還沒有成熟的想法，你要怎樣把想法傳達到老板耳里？如果你對一個同事不滿，認為他阻礙了你工作的進程，你有什么辦法把這個信息傳達上去？如果你在工作外的私人生活遇到了難以解決的問題，你要怎樣才能從公司獲得援手？這些情況對于公司的發展而言都是不容小視的，但書面報告和電子郵件等過于正式的信息溝通渠道往往無法顧及此類事件。在這種情況下，老板就需要和員工進行一對一的溝通和交流。
這種一對一的交流看似隨意，但也可以被安排進固定的日程表，只是這個時間最好由員工來決定。如果員工能夠提前將會面日程安排好更是再好不過，因為如果沒有什么事的話，員工可以選擇取消會談。同時，讓員工安排會面日程能夠給他留下一種主人翁的感覺，這樣他也會精心設計講話的內容，把會面的時間精簡到最短。在一對一的交流中，經營者只要掌握10% 的發言時間就夠了，剩下的 90% 應該讓員工說，自己做一個傾聽者，這應該是經營者們需要轉變的一個觀念。
雖然把一對一交流的主動權交給了員工，但經營者要盡量在交流過程中幫員工梳理談話的中心和重點。這種做法不僅可以把談話引導到重要的問題上，而且能夠與性格內向的員工實現更好的交流和溝通。對于科技企業而言，你的員工可能會以程序員和工程師為主，這種技能就更加地不可或缺。
我為經營者們總結了一些在一對一交流時可以談問題：
關于我們公司的發展，你有什么好的想法？
你覺得我們目前面臨的頭號問題是什么？為什么會這樣想？
在我們公司工作有什么不甚理想的地方？
同事里面你對誰的意見最大？誰給你留下的印象最好？
如果我把自己的位置交給你，你會對哪些方面進行變革？
我們的產品有什么讓你覺得不滿意的地方？
你覺得我們現在是不是有什么大的機遇沒有把握住？
有什么事你覺得我們是應該辦但卻還沒辦的？
在這工作開心嗎？
如果你想把公司經營好，與一對一交流值得你去實踐，它的重要性經得起時間的考驗。
我們從BenHorowitz 的觀點跳出來，看看我們國內的相關情況。在國內，如果被老板“叫去談話”可能是一個令人倍感壓力而且通常沒有什么好事。這里面涉及的不僅是一個管理理念的不同，可能還受到中國傳統“家長制”傳統文化的影響。對于經營者而言，既要處理繁雜的公務，又要保持自己的威嚴，還要花時間和員工進行朋友式的私下交流的確是難以平衡，當組織結構膨脹后這個問題更是難以得到解決。怎么辦呢？在國內的環境下，我見過有些經營者另辟蹊徑，經常請員工共進午餐，每次的規模控制在二至三人。這樣能夠達到一定的“一對一交流”效果，也符合他們為自己的定位，還讓員工對老板敬愛有佳。如果你的老板也會不定期請你吃飯，你可能就挑對公司了。
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