淺談組織管理的管理論文

時間：2023-04-27 04:11:26 論文范文

淺談組織管理的管理論文

　　摘要：本文從宏觀角度，分析了組織管理工作要重視研發(fā)、市場、戰(zhàn)略、組織變革管理和股權激勵，提出了作為有效組織管理基本方法。

淺談組織管理的管理論文

　　關鍵詞：項目管理、合同治理、關系治理、管理績效

　　管理既不是一門科學也不是一門專業(yè)。管理是一種實踐，是經(jīng)營的積累，其目的是為了讓組織更加有效，但因為人的不同，組織的不同，所以不會有最好的方法，所以任何管理工作都是在理論的基礎上因地制宜的進行實踐和探索。

　　一、重視研究與開發(fā)

　　當代創(chuàng)新意識的覺醒讓管理者們意識到，只有發(fā)揮出員工們的最大潛力，才能滿足市場對創(chuàng)新產(chǎn)品的和服務的強勁需求，因此，人的地位提升到了前所未有的高度。如何在繼承的基礎上進行創(chuàng)新，在成熟技術的基礎上變換隊形開發(fā)新技術，如何在自主開發(fā)的基礎上廣泛合作引進新技術，如何通過市場的調控作用進行深度和方向的協(xié)調是我們需要思考和重視的內容。

　　二、市場

　　第一，重視國內及國際市場：通過相互聯(lián)系的資源能力循環(huán)，積極尋找新市場。

　　第二，冷靜面對困難及順利：考慮行業(yè)的高峰和低谷，我們需要在大環(huán)境困難時抓隊伍建設知識型團隊，而在大環(huán)境順利時也應該居安思危，考慮遠景規(guī)劃。

　　第三，坦然面對勝與敗：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

　　三、戰(zhàn)略目標

　　我們需要重視三個戰(zhàn)略目標：以人為本，發(fā)展為先以及品牌為重。

　　1.以人為本

　　只有出色的員工，才會有好公司，作為管理者，必須關注人才，以身作則，給員工發(fā)揮能力的空間和平臺，只有這樣，才能留住員工，所有人都有機會發(fā)揮才能，通過培養(yǎng)員工的能力，強化責任意識，從而激發(fā)員工的自豪感、敬業(yè)度和公司文化認同度，鼓勵員工追求卓越，從而在公司內部建立高績效的文化。

　　2.發(fā)展為先

　　可持續(xù)發(fā)展是一個公司的生命力，公司可以考慮設置相應的戰(zhàn)略部或者組成相應的戰(zhàn)略經(jīng)營單位，可以對于公司的可持續(xù)性發(fā)展長期的規(guī)劃和分析考核。公司的發(fā)展過程中需考慮解決短板，均衡發(fā)展，在當期效益和競爭力成長中尋求一個合二為一的利益均衡點。

　　3.品牌為重

　　我們需要提升企業(yè)在所有利益相關者心目中的認知度和聲譽，實現(xiàn)品牌為重的戰(zhàn)略，這樣一方面可以提升員工自豪感，另一方面可以增強合作伙伴特別是海外投資方對公司的信心和認可度。

　　四、組織設計及組織變革

　　1.組織設計要點

　　第一，需要建立規(guī)范的組織能力，基層出英雄，高層需無為而治。第二，組織上：創(chuàng)建團結，緊張，嚴肅，活潑的氛圍，既要有英式的規(guī)范性也要有美式的創(chuàng)新性。第三，對待員工：年輕是缺點也是優(yōu)點，建議實行思想導師制，以老代新。第四，對待管理干部：承認核心價值觀及其個人價值觀，并進行自我批判。第五，決策工作：提問題時要尖銳，提意見時要風和日麗。第六，君子取之以道，小人趨之以利：提倡精神文明，但以物質文明去鞏固。

　　2.組織變革要點

　　變革成功需要兩類的領導，變革型領導和工具型領導。變革型領導：抬頭望路，提供組織成員心理支撐與力量泉源，是組織成員理想的具體化與認同的標的。但是，這種領導容易造成制度的失敗與中層主管的失能。工具型領導：低頭拉車，擅長組織的結構制度，并能落實作業(yè)控制，確保變革計劃的執(zhí)行。前者魅力四射，后者扎實行動，兩者必須相互搭配才能使變革成功。

　　變革領導者的工作，勾畫出愿景，提出一套清楚可信的未來愿景，設定新而困難的目標，運用并塑造歷史，以創(chuàng)造出成員對過去的驕傲與對現(xiàn)在使命的熱誠，在工作中賦予成員活力。與組織成員打成一片，尋找并運用成功事例來創(chuàng)造動力，并建立角色模范。工具型領導者的工作，側重于落實行動，設計組織，掌握管制機制及安排激勵和報酬，組織變革過程與程序。

　　五、產(chǎn)權與利益分配

　　員工和管理者之間需要尋找合二為一的利益平衡點，可以通過股份等方式結成利益共同體，化矛盾為動力。筆者認為，目前日本企業(yè)管理模式對于員工來說更有穩(wěn)定感和歸屬感。

　　1.終身雇傭

　　是指從業(yè)人員在一個企業(yè)長期連續(xù)工作直至退休的“慣例”。除非有極其特殊的情況，企業(yè)一般不會解雇員工（4350人的大企業(yè)每年解雇的員工不過5、6人）；員工也不會因為“高薪”等而辭職（1949～1953年的五年時間，男女平均離職率分別為2-3%和10%）。

　　2.年功序列

　　是指在人事考評（晉升、報酬等）中，不僅考慮工作績效，還綜合考慮個人的年齡、企業(yè)工齡、學歷這些固定因素以及為了維持企業(yè)團結的相對因素、員工之間的平衡等，其核心是將企業(yè)與員工個人生活緊密結合在一起，形成“命運共同體”。

　　5.企業(yè)內工會

　　與歐美的“行業(yè)公會”不同，日本企業(yè)的工會大多以企業(yè)為單位組建工會，從而降低了工會對企業(yè)經(jīng)營決策的影響力。

　　另外，在一個組織中成功的管理者是在組織中提升的最快的管理者。在組織中成績最佳的管理者，領導采用的領導風格越多，組織的業(yè)績就會更好。我們的領導者在企業(yè)愿景、民主決策、親和員工和悉心指導下了功夫，就一定能打造最好的組織氣氛和公司業(yè)績。最優(yōu)成效的領導者能根據(jù)不同的需要靈活地轉換領導風格。當今的商業(yè)環(huán)境正處于不斷變化之中，領導者也必須隨機應變，在正確的時間，以正確的方式，使用正確的領導力風格。

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